知名外企集体怠工风波●hr经理的关口
 
2004.07.26 经济日报 [ 10 版]

　　●关注
　　最近，一家知名跨国公司在中国的雇员集体怠工，在业界引起轩然大波。透过这场风波，人们在思考———
　　1，集体怠工将给一个企业产生什么不良影响？2，为什么会产生集体怠工？3，人力资源（hr）
　　经理对此现象应该承担什么责任？4，如何使薪酬效能最大化？5，一个合格的人力资源经理应该具备什么样的素质？6，人力资源经理的责任是什么？
　　hr经理的主要工作是协调
　　采访对象：松下人力资源总监陈恺
　　一个公司出现集体怠工事件有多方面的原因，人力资源经理要负一定或主要责任。因为一个人力资源经理的主要工作之一是协调人的关系，起到一种桥梁作用，关系包括员工与员工之间，部门经理之间，上下级之间。这些关系不是在短时间内就能够协调得了，需要长时间地去做才有可能防范可能出现的过激行为。同时，激烈行为的发生是长期积累的结果，发生了过激行为说明人力资源经理或是没有察觉到员工内部潜存的不满情绪，或是没有对矛盾进行及时有效的疏导和解决，从而使过激行为影响到了公司的形象和可能的业务运作。陈恺认为，在跨国公司，因为文化和管理思维模式存在差异，这种协调就显得尤为必要。在外企协会的年会上，曾经就此问题作过一个专题讨论，引起了管理人员的很大兴趣。
　　关于薪酬福利，陈恺认为这是一个复杂的制度设计，即使在松下这样的对人力资源经理要求非常专业的公司也是如此。首先，各个部门经理都要参加进来，提供他们对所属员工的能力、贡献的准确把握，以减少员工之间因薪酬不合理而造成的纠纷；其次，人力资源部门要参考行业水平制定出有竞争力，留住行业人才的薪酬标准。最重要的是，包括松下在内的很多跨国公司本身结构的复杂性决定了薪酬设计的难度。他以松下为例，松下现在已经不是一个单一的公司，而成为投资性的统括公司，其下包括有近60家的合资、独资企业，涉及销售、制造、科研公司等领域，对这些众多人员制定出合理的富于竞争力、能留得住行业人才的薪水，已经超越了松下人力资源经理或人力资源部门所能做好的工作范畴，要请专业的人力咨询公司来做了。
　　他认为，一个合格的人力资源经理应该具备的素质是，公平性，公正性，专业知识水平，较高的协调、沟通能力，政策性强。一个人力资源经理的工作一半是管理，一半是服务。
　　关于人力资源经理的作用，陈恺认为，与企业的所有营业销售工作相比，人力资源部门所起的工作可能不是最直接的，但是企业发展离不开人的作用，所有直接工作以间接工作为基础。（梁　桦）
　　①人力资源经理态度
　　高层支持是关键
　　采访对象：索尼人力资源总监张燕梅
　　多年从事人力资源管理的张燕梅将她的工作形象地比喻为“两竖”：“企业是一撇，员工是一捺，人力资源就是中间那两竖，起着一个中介的作用。我的工作是要天天倾听，只有把企业和员工各方的想法和意见进行沟通和整合，提出合理的解决方案，才能实现双方利益的最大化。”
　　张燕梅介绍到，怠工实际上是罢工的一种，在国外是由工会负责，工会是一种独立于企业之外的单独组织，所有企业的员工都应该加入。我们经常会听到一些国外的邮政、铁路、航空、公交车等罢工事件，还会看到由此引发的街上的垃圾无人清理、飞机停飞、交通瘫痪等后果，这些问题都是由工会出面协调解决。
　　一个人力资源经理应如何设计薪酬和激励机制，才能避免诸如怠工等不愉快的事情发生呢？索尼公司有哪些值得借鉴的经验可供参考？
　　张燕梅说：“索尼对员工的激励根据具体情况的不同，根据人的不同，设计了多种多样的激励方式，原则是从全面考虑公司和员工的共同发展角度进行激励，形式上有可能包括员工薪酬，员工职位提升，奖金，跨领域工作机会，以及提供多种多样的培训机会以帮助员工弥补不足，提高自身工作能力，为员工拓展更广阔的发展空间等。而对于很有发展潜力的员工，公司还会安排到海外工作或实习机会，为员工创造亲密接触国际工作环境的机会。”
　　需要特别强调的是，索尼的激励机制来源于公司最高层的有力支持。索尼创始人井深和盛田从公司创立以来就一直致力于以能力为本的人才开发工作。
　　张燕梅认为，“作为人力资源部门的工作就是招聘、薪资、培训、发展，其中最不显眼的就是员工关系管理，因为没有可评比的业绩。根据‘公平、公正、公开’的原则，与员工在密切的沟通中，让他们感到你的诚意和态度，才能及时听到他们的满意或不满意的信息，在发现苗头的时候，就及早进行处理。我们的工作不是传声筒，只向高层领导进行汇报工作，我们不能失信于员工，也不能让公司的利益受损。因此需要拿出切实可行的解决方案，让公司和员工都看到我们的价值，经过我们的努力，实现双方的满意。”　　　　　（陈　颐）
　　②专家观点
　　人力资源经理的作用
　　采访对象：中国社科院副研究员王继承
　　在现代企业中，人力资源经理应该起到多方面的作用。当一个公司发生集体怠工的时候，作为一个人力资源经理，首先想到的应该是如何将员工的不满意见搜集起来并分类汇总，从员工的角度来理解，从雇主的角度来分析判断，承担起雇主和员工沟通桥梁的责任。同时要在薪酬设计和激励机制、沟通协调机制上采取改进措施来避免这种结果出现，并引导团队积极向上创造佳绩，如兼顾外部公平（不同公司之间的比较）和内部公平（不同岗位之间的比较），又如兼顾老板的利益和员工的利益。
　　在发生集体怠工的那家公司的例子中，设计正确的薪酬激励机制也就是要处理好高级员工年终分红比例的问题，而这个分红比例在很多公司实际上就是员工参与公司利润分享计划。一方面是分享比例高低的问题，另一方面更重要的是透明公开的分享机制和政策。公司业务高速增长了而人员增长有限，亦即人均产值大幅增加，则分红比例预期应该大幅提高。而积极预期的产生有赖于正确清晰的薪酬激励政策，如果一个政策清晰地告诉员工其付出的加班努力与公司业绩增长后利润分享的关系，则员工对自己的加班就能清晰确定的预期会有与之相称的回报补偿，从而在心理上达到一种平衡。相反，如果一个利润分享计划取决于年底公司雇主层临时的主观决策，则即使雇主对于业务增长带来的员工加班有心在年底分红时给予相称的补偿，但由于员工对于这样的决策不会产生确定的积极的预期，则会产生焦虑不满。因此，公司的人力资源经理或决定公司薪酬激励政策的人力资源委员会一定要在薪酬设计和激励机制上制定公开透明的政策，并建立一套有效的沟通协调机制，将可能产生的问题解决在萌芽阶段，而不至于使员工采用罢工或怠工这样极端的措施。
　　要做到员工的主心骨、雇主雇员之间的桥梁、公司业务的策略伙伴和公司文化的变革先锋，对人力资源经理的挑战是艰巨的，一个合格的人力资源经理应该具备服务他人的热忱、对雇主对员工负责的态度、对公司业务战略敏锐的洞察和理解，以及对工作持续改进的进取心。只有如此，人力资源经理才能在企业充分发挥人力资源管理应有的作用，才能避免出现劳资矛盾，并将企业创造成一个使员工愉快工作的场所。　（杨　孜）
　　③顾问支招
　　薪酬效能最大化的艺术
　　采访对象：睿德晟企业管理顾问有限公司懿萌
　　员工怠工是否真的是因为薪酬激励体系出现了问题吗？不尽然，可能还有其他的因素让员工不满意，是否完全归结到人力资源经理身上不好说，给一些方向性的建议供选择好了。
　　尽管薪酬不是激励员工的唯一和最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是门值得探讨的艺术。　
　　设计适合员工需要的福利项目
　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（外企占到工资总额的30％以上），但对员工而言，其激励性不大。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
　
　　在薪酬支付上注意技巧
　对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍缺乏吸引力。　
　　将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。前者包括工资、津贴、奖金、红包等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、旅游、文体娱乐等。有些公司还专门为员工家属提供特别福利，让员工感到特别有“面子”。
　　在向员工沟通薪酬时注意技巧
　　有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，再把薪酬外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。　
　　厚待高层员工和骨干员工
　　在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。　
　　“先增加利润还是先提高工资”？
　　建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益＂的良性循环。　　　　　　　　　　　　　（徐春梅　赫　　）
　　吉吉
　　5咨询观察
　　尴尬的人力资源经理
　　采访对象：中华英才网人力资源顾问
　　来自中华英才网人力资源管理顾问的观点是，公司出现怠工事件确实与一个人力资源经理有很大的关联，但是客观地说，薪酬设计，激励机制不是一个人力资源经理能决定的事情，它取决于以下几点：1，它是部门经理、公司老总和人力资源经理联合起作用的结果；2，有赖于人力资源经理在一个公司的地位。而地位来自于人力资源经理个人的专业能力和公司老总对人力资源在一个公司所起作用的认识。通常的情况是，薪酬设计往往是部门的经理提供意见（对所属员工的角色、作用、能力），人力资源经理根据行业情况，公司的支付能力和老总对人力资源的认识综合因素的结果。在这几方面的因素中，人力资源经理的专业能力足够强和在公司有占据强势地位的话，会说服企业老总对薪酬设计和激励机制有一个正确的认识，从而制定出合理的薪酬水平以推动公司战略的实施。但通常可能会存在一个情况，虽然人力资源经理也有足够的专业能力，但是如果公司老总对人力资源不够重视的话，那么，人力资源经理便处于尴尬地位，不能根据行业惯例制定出令员工满意的薪水，从而发生过激事件，对公司形象和业务产生不利的影响。　　　　　　（扬子）